프랭크버거 ‘박은영의 버거본색’ 광고 분석 - 750개 매장의 수제버거가 중식 셰프를 부른 이유

프랭크버거의 기본 버거는 2024년 초 4,300원이었습니다. 지금은 5,900원입니다. 2년 만에 37%가 올랐고, 그사이 맘스터치 싸이버거보다 위로 올라섰죠. 저가를 앞세워 750개 매장까지 온 브랜드에서 가격 우위가 사라지는 중입니다.
그러면 남는 것은 스스로 붙인 이름, ‘수제버거’뿐입니다. 이번 광고에 아이돌 대신 셰프가 선 이유가 여기에 있습니다.

가격으로 설명되던 자리가 사라졌다

프랭크버거가 겨냥해 온 자리는 분명합니다. 부담 없는 가격의 프리미엄 수제버거. 브랜드가 맛과 가격을 늘 나란히 놓아 온 것도 같은 맥락입니다. 실제로 2024년 초까지 기본 버거는 4,300원, 가장 싼 메뉴는 3,800원이었습니다. 저가 버거로 묶이기에 충분한 가격대였죠.

그런데 이 가격표가 빠르게 움직였습니다. 2025년에는 기본 버거가 5,500원이 됐고, 2026년에는 5,900원까지 올랐습니다. 2년 만에 37% 인상입니다. 같은 기간 맘스터치는 싸이버거를 4,900원에서 5,200원으로 올렸습니다. 두 브랜드의 순서가 뒤바뀐 것입니다. 저가 버거로 묶이던 브랜드가 이제는 맘스터치보다 비쌉니다.

두 축을 갈라 보면 이렇게 됩니다. 가격은 프랜차이즈, 만듦새는 수제. 이 조합이 매장 750개까지 오는 동안의 무기였습니다. 그런데 앞의 축이 흔들리면 남는 것은 뒤의 축뿐입니다. 그리고 두 축 가운데 가격은 계산대에서 곧바로 증명되지만, 만듦새는 그렇지 않습니다.

그래서 이 브랜드는 그동안 설비로 답해 왔습니다. 대지 2,000평 규모의 신사옥과 자체 물류센터를 두고 패티와 빵, 소스를 모두 직접 생산합니다. 이 업계에서 흔치 않은 구조입니다. 낮은 가격과 제대로 만든다는 약속을 동시에 지탱하려면 원가 구조부터 달라야 합니다.

문제는 설비가 소비자 눈에 잘 보이지 않는다는 것입니다. ‘수제’라는 단어와 ‘750개 매장’이라는 규모가 서로 당기는 것도 그래서입니다. 손님이 마주하는 것은 15평 남짓한 매장에서 빠르게 나오는 5,900원짜리 버거뿐이고, 그것을 얼마나 수제로 받아들일지는 별개의 문제죠. 가맹점이 늘어날수록 이 간극은 벌어지기 쉽습니다. 가격은 계산대에서 즉시 증명되지만, 만듦새는 스스로 증명되지 않습니다.

그렇다면 이 브랜드에 지금 필요한 광고는 어느 쪽일까요? 가격을 앞세우는 쪽은 아닙니다. 그 자리는 이미 좁아졌습니다. 남은 축, 그러니까 만듦새에 근거를 대는 일입니다. 이번 캠페인의 기획 의도는 여기서 출발한 것으로 읽힙니다.

아이돌에서 셰프로 바뀐 자리

그동안 이 브랜드가 세운 얼굴을 보면 이번 선택이 얼마나 다른지 드러납니다. 2024년 2월과 12월에는 (여자)아이들이 있었고, 그 앞에는 싱어게인 협업이 있었습니다. 화제성을 빌려오는 방식이었죠. 이번에는 셰프입니다. 그리고 이 자리에 셰프를 세우는 순간, 광고가 할 수 있는 말이 달라집니다. 아이돌은 ‘많은 사람이 좋아하는 브랜드’라고 말해 주지만, 셰프는 ‘제대로 만드는 브랜드’라고 말해 줍니다. 수제를 표방하는 브랜드에 필요한 것은 후자입니다.

박은영 셰프는 흑백요리사로 얼굴이 알려진 인물입니다. 그런데 광고가 반복해 강조하는 것은 유명세가 아니라 ‘15년차 중식 셰프’라는 이력입니다. 중식 명장 여경래 셰프 아래에서 8년, 홍콩 중식당에서 수셰프로 일한 경력이 그 강조를 받칩니다. 왜 굳이 분야를 앞세웠을까요? ‘유명한 셰프가 만든 버거’보다 ‘중식 셰프가 만든 버거’가 훨씬 구체적이고, 구체적일수록 근거가 되기 때문입니다. 게다가 중식은 버거 카테고리에서 아직 아무도 선점하지 않은 자리이기도 합니다.

30초를 어디에 썼는지가 목표를 말한다

시간 배분도 같은 방향을 가리킵니다. 신메뉴 광고인데 제품이 놓이는 시간은 짧고, 나머지는 전부 누가 어떻게 만들었는가에 배정돼 있습니다. 웍의 불길이 화면을 채우고 ‘불맛 입힌 대파와’ 같은 문구가 지나갑니다. 재료를 나열하는 대신 그 재료를 어떻게 다루는지를 보여주는 것이죠. 마지막에는 셰프가 완성된 버거를 직접 베어뭅니다. 맛있다는 말을 광고 문구가 아니라 만든 사람의 행동으로 대신하는 셈입니다. 광고가 제품 컷이 아니라 촬영 현장으로 닫히는 것도 같은 이유로 읽힙니다.

제품 이름도 같은 이야기를 합니다. 파닭파닭 치킨버거에는 유린기 소스와 대파, 땅콩소스가 들어가고 깐쇼새우 비프버거에는 매콤달콤한 칠리소스가 올라갑니다. 중식이 콘셉트에 그치지 않고 실제 재료로 들어가 있습니다. 캠페인 이름은 여기서 한 발 더 나갑니다. ‘박은영의 버거본색’은 홍콩 누아르의 대표작을 비튼 이름이고, 중식당 간판에서 볼 법한 금색 장식 서체로 처리됩니다. ‘중식 스타일 버거’라고 썼다면 설명에 그쳤겠지만, ‘버거본색’이라고 쓰는 순간 하나의 장르가 됩니다.

정리하면 이 캠페인이 겨냥한 것은 신메뉴 두 종의 판매량만이 아닙니다. ‘프랭크버거는 제대로 만든다’는 근거를 쌓는 일에 더 가깝습니다.

매장은 750개가 됐지만, 매출은 두 해 연속 줄었다

기획 의도가 분명해도 집행 시점은 따로 설명이 필요합니다. 지금의 프랭크버거에게 공중파는 가벼운 선택이 아니기 때문입니다. TVCF에 등록된 이력을 보면 마지막 공중파 광고는 2024년 12월 (여자)아이들 편이었고, 2025년에는 공중파 없이 극장과 디지털 소재만 남아 있습니다. 이번 ‘버거본색’ 편이 등록 기준으로 약 1년 7개월 만의 공중파 복귀입니다. 그 사이 이 회사에 무슨 일이 있었는지는 숫자로 남아 있습니다.

프랭크버거는 15평 규모의 소형 매장과 낮은 재료 공급가를 앞세워 가맹 사업을 빠르게 확장한 브랜드입니다. 출범 4년 만에 매장 수 기준 업계 3위에 올랐고, 2025년에는 750호점을 넘겼습니다. 속도만 놓고 보면 성공한 확장입니다. 그런데 같은 시기 상위 브랜드들의 성적표와 나란히 놓으면 방향이 다릅니다.

매장 수로는 3위지만 매출은 그 아래 브랜드들에 크게 못 미칩니다. 그리고 상위권에서 매출이 뒷걸음질한 곳은 사실상 프랭크버거뿐이었습니다. 매장을 늘리는 속도가 매출로 옮겨 붙지 않았다는 뜻입니다. 가격을 앞세운 확장이 출점에는 통했지만, 그 이상을 만들어내는 데는 한계에 닿은 국면으로 읽을 수 있습니다.

앞서 본 가격 인상과 겹쳐 놓으면 이 감소의 무게가 달라집니다. 소비자 가격이 오르는 동안 본사 매출은 줄었습니다. 프랜차이즈 본사 매출은 가맹점에 공급하는 재료와 물류가 중심이라 소비자 가격과 곧바로 연결되지는 않습니다. 다만 적어도 가격을 올린 것이 매출 감소를 막아 주지는 못했다는 뜻입니다.

광고비를 70% 줄인 해에 벌어진 일

그렇다면 왜 지금 다시 공중파를 켰을까요? 2026년 4월 공시된 감사보고서를 보면 흐름이 한 해 더 이어집니다.

아래 두 줄이 이번 캠페인의 배경을 가장 잘 설명합니다. 브랜드를 알리는 데 쓰던 광고선전비는 70% 줄었고, 당장의 판매를 미는 판매촉진비는 여덟 배 가까이 늘었습니다.

여기에 이 브랜드가 놓인 긴장이 있습니다. 광고로는 ‘제대로 만든다’를 말하는데, 예산의 방향은 ‘지금 사게 만든다’ 쪽으로 움직인 셈입니다. 할인과 프로모션은 단기 매출을 지켜 주지만, 브랜드가 가격으로 기억되는 속도도 함께 올립니다. ‘수제버거’라는 자리를 지키려는 캠페인과는 반대로 당기는 힘이죠.

참고로 셰프 협업 자체는 이 카테고리에서 이미 검증된 문법입니다. 롯데리아가 권성준 셰프와 내놓은 협업 메뉴는 568억 원 규모의 실적을 만든 것으로 알려졌습니다. 프랭크버거에게도 박은영 셰프는 윤남노, 정호영에 이은 세 번째 협업입니다. 관건은 셰프를 쓰느냐가 아니라, 그 이야기를 누구에게 어디서 반복하느냐로 옮겨갑니다.

브랜드 조건에서 손님을 역산하면

매체를 고르기 전에 정해야 하는 것은 이 브랜드의 손님이 누구이고, 하루 중 언제 이 브랜드를 떠올리는가입니다. 프랭크버거의 조건 몇 가지가 그 윤곽을 좁혀 줍니다. 매장은 15평 남짓으로 좌석이 많지 않습니다. 가격은 5,000원대 후반으로 한 끼 식사를 대체할 수 있는 선입니다. 그리고 750개 매장은 대형 상권의 대로변보다 생활 반경 안쪽에 자리 잡기 쉬운 규모입니다.

이 조건들을 겹치면 두 부류가 떠오릅니다. 하나는 점심 한 끼를 밖에서 해결하는 직장인입니다. 좌석이 적은 매장은 오래 머무는 식사보다 빠른 식사와 포장에 맞고, 5,000원대 후반이라는 가격은 점심값이 계속 오르는 상황에서 아직은 현실적인 선택지에 속합니다. 다른 하나는 자취 가구입니다. 저녁 한 끼를 간단히 해결하려는 수요죠.

버거는 오래 고민하고 사는 물건이 아닙니다. 결정은 짧고, 대부분 배가 고파진 다음에 이뤄집니다. 그래서 이 카테고리에서 중요한 것은 브랜드를 아는 것이 아니라 그 순간에 떠오르는 것입니다. 직장인의 하루로 놓고 보면 그 순간의 위치가 꽤 분명합니다. 점심 메뉴는 대체로 열한 시 반에서 열두 시 사이, 자리에서 일어나 건물을 나서기 직전에 정해집니다. 이미 식당가에 도착해 메뉴판 앞에 섰을 때가 아니라, 사무실을 나서는 그 몇 분이 결정의 순간입니다.

그 몇 분 동안 사람이 있는 곳은 사무실 복도와 엘리베이터, 그리고 건물 로비입니다. 식당가에 도착해 메뉴판 앞에 서기 전, 아직 아무것도 정해지지 않은 구간이죠. 브랜드가 후보로 들어갈 수 있는 자리도 여기입니다.

이 광고를 보는 사람은 손님만이 아니다

한 가지 더 짚어둘 대목이 있습니다. 프랭크버거는 매장 750개 가운데 직영이 한 곳뿐인, 사실상 가맹 사업으로 굴러가는 브랜드입니다. 창업 비용은 15평 기준 9,000만 원대로 안내되고 있습니다. 소자본 창업을 검토하는 사람들이 후보에 올릴 만한 조건이죠.

이런 구조에서 광고는 손님에게만 가지 않습니다. 예비 점주에게도 갑니다. 가맹 상담 자리에서 “본사가 광고를 하느냐”는 거의 빠지지 않는 질문입니다. 1년 7개월 만의 공중파 복귀와 세 번째 셰프 협업은 소비자를 향한 선택인 동시에, 가맹 영업의 자산이기도 합니다.

그리고 이 지점에서 옥외광고는 TV와 다른 일을 합니다. 예비 점주는 창업을 검토할 때 상권을 직접 걸어 봅니다. 자기가 매장을 열려는 바로 그 거리에서 브랜드 광고를 마주치는 경험은 “본사가 공중파도 합니다”라는 말과 무게가 다릅니다. 같은 상권에 걸린 광고 한 면이 그 지역의 손님과 그 지역에서 창업을 고민하는 사람에게 동시에 닿는 셈입니다.

그렇다면 어디에 걸어야 하는가

공중파는 전국에 고르게 뿌려집니다. 그런데 프랭크버거의 매장 750개는 전국에 고르게 있지 않습니다. 특정 상권에 몰려 있죠. 광고를 본 사람과 매장 앞을 지나는 사람이 다르면 그 도달은 기억으로만 남습니다. 옥외광고는 반대 방향으로 움직입니다. 매장이 있는 상권만 골라 겹칠 수 있습니다. 광고선전비가 18억 원 수준까지 내려온 브랜드라면, 예산을 넓게 펴는 것보다 매장 반경에 겹쳐 쓰는 편이 회수에 가깝습니다. 750개라는 숫자는 이 겹침을 만들기에 유리한 규모이기도 합니다.

노려야 할 순간은 앞에서 이미 좁혀졌습니다. 오피스 상권에 자리한 지점들을 추려 그 건물군의 엘리베이터 화면에 셰프의 얼굴을 걸면, 아직 아무것도 정해지지 않은 시점에 브랜드가 후보로 들어갑니다. 걸어갈 수 있는 거리에 매장이 있다면 광고와 매장은 같은 동선 위에 놓입니다. 출퇴근 동선은 다른 역할을 맡습니다. 지하철과 버스에서 마주치는 광고는 그 자리에서 무언가를 결정하게 만들지 않습니다. 대신 반복해서 쌓입니다. ‘수제’라는 표방에 근거를 대는 일은 한 번의 노출로 끝나지 않으니, 이 축적이 점심시간의 상기를 받쳐 줍니다.

같은 자리가 두 사람에게 말한다는 점도 이 브랜드에서는 그냥 넘길 대목이 아닙니다. 상권에 걸린 광고 한 면은 그 지역의 손님에게 닿는 동시에, 그 지역에서 창업을 검토하려고 상권을 걷는 사람에게도 닿습니다. 가맹으로 굴러가는 브랜드에서 이 두 번째 도달은 덤이 아니라 사업의 한 축입니다. 같은 예산이 두 종류의 독자를 상대하는 셈이죠.

다만 매체를 옮기면 소재도 달라져야 합니다. 옥외광고는 30초짜리 서사를 따라오게 할 수 없고, 지나가는 몇 초 안에 읽혀야 합니다. 이 조건에서 살아남는 것은 셋 정도입니다. 웍의 불, 셰프의 얼굴, 그리고 ‘버거본색’이라는 이름. 특히 불은 옥외에서 잘 읽히는 소재입니다. 설명이 필요 없고 멀리서도 알아볼 수 있습니다. ‘제대로 조리했다’는 인상을 한 번에 남기죠. 반대로 촬영 현장 장면이나 자막의 세부 묘사는 여기서 떨어져 나갑니다. 매체를 옮길 때 정해야 하는 것은 무엇을 새로 만들지가 아니라 무엇을 남길지입니다.

마지막으로 확인의 문제가 남습니다. 광고비를 줄였다가 다시 늘리는 국면에서는 이 예산이 무엇을 만들었는지 설명할 수 있어야 다음 예산이 나옵니다. 목적이 ‘제대로 만든다는 근거를 쌓는 일’이라면 확인할 것도 신메뉴가 몇 개 팔렸는지가 아닙니다. 프랭크버거를 떠올릴 때 가격에서 멈추는지 만듦새까지 가는지, 점심 메뉴를 정하는 자리에서 후보로 올라오는지입니다. 그리고 이 확인은 옥외광고를 걸었을 때 오히려 쉬워집니다. 전국에 고르게 나가는 매체는 비교 대상을 만들 수 없지만, 지역을 골라 거는 매체는 광고를 건 상권과 걸지 않은 상권을 나란히 놓을 수 있기 때문입니다. 750개 매장이 전국에 흩어져 있다는 조건이 여기서는 비교 설계의 재료가 됩니다.

왜 지금인가

프랭크버거는 오랫동안 메뉴 자체가 곧 마케팅이라는 전제 위에서 움직여 온 브랜드입니다. 별도의 홍보비를 크게 들이지 않아도 제품과 가맹 확장으로 성장할 수 있다는 판단이었고, 매장이 60개에서 750개로 늘어나는 동안 그 판단은 실제로 유효했습니다. 광고는 성장을 만드는 축이 아니라 뒤따라가는 역할이었죠.

그 전제가 흔들린 지점이 2025년입니다. 광고선전비를 70% 줄인 해에 매출도 12.6% 줄었습니다. 매장은 계속 늘었는데 말입니다. 제품과 매장 수만으로 성장하던 구간이 끝나가고 있다는 신호로 읽을 수 있습니다. 1년 7개월 만에 공중파를 다시 켠 결정도 그 판단의 결과로 보입니다.

다만 공중파는 이 브랜드의 구조와 어긋나는 지점이 하나 있습니다. 전국에 고르게 나가지만, 이 브랜드의 매장과 손님은 고르게 있지 않습니다. 15평짜리 매장 750개는 특정 상권에 몰려 있고, 그 상권 바깥의 도달은 매출로 이어지기 어렵습니다. 예산이 넉넉하던 시절이라면 감수할 수 있는 손실이지만, 광고비가 18억 원 수준인 지금은 다릅니다. 새 메시지를 만드는 일이 아니라, 공중파가 만든 인지를 실제로 팔리는 자리까지 끌어오는 일이 남았습니다.

그리고 이 필요는 이번 캠페인으로 끝나지 않습니다. 셰프 에디션은 이미 세 번째이고 시리즈로 굳어지는 중입니다. 매번 처음부터 알리는 구조로 갈지, 아니면 ‘제대로 만드는 브랜드’라는 자산 위에 다음 편을 얹는 구조로 갈지가 갈리는 지점에 이 브랜드가 서 있습니다.

‘버거본색’은 신메뉴 광고처럼 보이지만, 실제로는 ‘제대로 만든다’는 쪽에 근거를 대는 캠페인입니다. 그리고 근거는 한 번 크게 알린다고 쌓이지 않습니다. 같은 이야기가 사람이 결정을 내리는 자리에서 여러 번 되풀이될 때 쌓이죠.

메뉴만으로 750개까지 온 브랜드가 이제 광고를 다시 켰습니다. 남은 것은 그 광고를 매장이 있는 자리까지 끌고 오는 일입니다.

출처

• 1차금융감독원 전자공시(DART) - 주식회사 프랭크에프앤비 감사보고서 제14기(2026.4.7 제출). 매출액·영업이익·판관비 세부 원문 확인
• 1차TVCF - 광고 원본, 나레이션·화면 문구, 집행 매체 및 브랜드 집행 이력
• 1차프랭크버거 공식 홈페이지 - 기업소개(정통 미국식 프리미엄 수제버거, 자체 생산·물류 시스템), 연혁, 메뉴 가격, 창업 조건 및 개설 비용
• 버거 프랜차이즈 상위 브랜드 매장 수·실적 비교 - 비즈니스포스트
• 프랭크버거 메뉴 가격 추이(2024년 초 4,300원 → 2025년 5,500원 → 2026년 5,900원)와 맘스터치 싸이버거 인상(4,900원 → 5,200원) - 시점별 가격 정리 자료 및 주간한국 등 언론 보도
• 프랭크버거 셰프 에디션·신메뉴 구성(파닭파닭 치킨버거·깐쇼새우 비프버거) - 더퍼블릭, 시사포커스, 이넷뉴스
• 박은영 셰프 이력, 롯데리아 셰프 협업 실적 - 언론 보도 및 공개 프로필

본문의 수치는 공시 및 보도자료에 근거합니다. 메뉴 가격은 공식 홈페이지에 게시되지 않아 시점별 가격 정리 자료를 따랐으며, 지점에 따라 차이가 있을 수 있습니다. 타깃과 동선에 관한 서술은 공개된 브랜드 조건에서 도출한 추론이며, 별도의 조사 데이터를 사용하지 않았습니다. 매장 수는 시점에 따라 차이가 있어 연도를 함께 표기했습니다.